Uso della tecnologia come driver di innovazione

Sebbene l’innovazione è a buon diritto ampiamente riconosciuta come un elemento chiave del successo aziendale, la pratica giornaliera, diffusa in molte organizzazioni, sembra confermare che non ci sia un vero impegno in tal senso che vada al di là delle parole. Tuttavia, i manager più arguti sono consapevoli di questo dilemma, ma l’attuale burocrazia business e l’ambiente IT sono normalmente troppo rigidi per consentire di rispondere rapidamente al presentarsi delle opportunità. E’ perciò fondamentale che i manager diventino esperti della tecnologia e comprendano l’enorme potenziale cambiamento che l’IT può creare. Per assicurare che il loro business rimanga competitivo, i manager devono fondamentalmente considerare come vogliono usare l’IT per favorire conoscenza e innovazione.

Solo le imprese che utilizzano la tecnologia come attivatore di innovazione gettano al passato quelle che controllano l’IT e/o i processi usando un’eccessiva burocrazia in termini di governance, centri di eccellenza e best practices. Ogni giorno un’impresa che non innova rimane indietro perché l’economia è un’autostrada a 6 corsie e i limiti di velocità aumentano ogni anno. Se smette di eseguire prolungati processi di innovazione per capire se deve andare dritto o uscire, avrà fatto un buon investimento. Mancare l’uscita giusta significa perdere tempo e denaro. Le imprese prendono migliaia di decisioni ogni giorno e la maggior parte di queste sono automatizzate, le altre richiedono una direzione in relazione a condizioni esterne. Il cambiamento evolutivo non può essere codificato nei processi innovativi. Inibire il diffondersi della conoscenza e il cambiamento attraverso l’innovazione, a lungo termine non può che avere un impatto drammatico.

L’unico modo per permettere all’azienda di migliorare i processi e le pratiche innovative emergenti attraverso la trasparenza, flessibilità e adattabilità delle operazioni di business è avere un’architettura business incorporata, che include strategia, funzionalità, relazioni, soggetti aziendali e processi. Ciò richiede a sua volta che l’interazione sia guidata dagli utenti e non da qualche processo predefinito. Tutto quello che serve invece è condividere le informazioni ed eseguire flussi liberi tra le molte possibilità di servizi e attività risolutive, mentre il management può intervenire per fornire orientamento e consigli. Invece di burocrazia e metodologia, la tecnologia deve potenziare gli attori e fornire i mezzi per raggiungere un obiettivo specifico per creare un vero valore di business.

Aumenta l’efficienza delle prestazioni degli esperti

Il lavoro interattivo di alto livello e valore acquista sempre più rilevanza nell’interfacciare i clienti e nelle aziende di servizi; da qui la domanda di come l’IT può migliorare in modo significativo tale attività. E’ chiaro che la maggior parte delle attività correlate è strettamente legata alla percezione umana, alla conoscenza e all’interazione; la soluzione deve essere quindi centrata su questioni umane anziché su concetti astratti come i modelli di processo o i flussi di lavoro.

Una chiave può essere quella di determinare come agiscono gli esperti nella realtà quando devono prendere decisioni urgenti sotto severe limitazioni, come tempi stretti per la risoluzione. E’ stato accertato che il riconoscimento di alcuni modelli, basati sulla conoscenza pregressa, gioca un ruolo importante in tali compiti e in strategie a margine, come la pianificazione futura. Questo è ancora un altro indicatore che l’IT ha per sostenere le imprese e gli utenti in diversi modi rispetto alla comune prevalenza della logica di comando e di controllo.

Ciò spiega esattamente perchè il concetto tecnologico e la visione della Piattaforma Papyrus Adaptive Case Management si focalizzano sugli aspetti “umani” dell’IT. Anziché costringere gli utenti in flussi di processi predefiniti, Papyrus ACM fornisce loro la piena trasparenza per capire perché devono compiere quelle azioni per raggiungere obiettivi specifici e, in base alle loro competenze, consente la flessibilità necessaria per adattare i loro processi durante l’esecuzione. La capacità di prendere decisioni immediate, accedendo in tempo reale a dati e comunicazioni, è un prerequisito sia per un’interazione efficiente sia per un’efficace collaborazione. Le imprese, a loro volta, traggono vantaggio da questo tipo di potenziamento perché risparmiano nella burocrazia di controllo e guadagnano sui risultati al cliente, in termini di benchmark finale per valore di business.

Dal manufatturiero al servizio utente interattivo

Da quando Peter Drucker ha introdotto il concetto di “knowledge work” nel 1954, e’ risultato più evidente che c’è stato un grosso cambiamento per come è organizzato oggi il lavoro rispetto a qualche decennio fa. I knowledge worker sono diventati l’emblema di una nuova forza lavoro, più qualificata rispetto a prima, anche se stile di lavoro auto-gestito e aumento della produttività percepita sono ancora un obiettivo lontano. Ciò è in parte dovuto alla mancanza di comprensione del tipo di lavoro eseguito, alla reticenza nel cedere il controllo, ad ogni livello di gestione, e alla tecnologia che non riesce a fornire quanto necessario per supportare il lavoro della conoscenza.

Sullo sfondo di continue “discontinuità” (altro termine mutuato a Peter Drucker) l’attuale situazione IT nelle aziende è caratterizzata da varie questioni, ognuna delle quali contribuisce in modo sostanziale a una condizione che sembra essere non particolarmente soddisfacente, sia per le operazioni e le strategie di business da una parte che per gli utenti business e clienti dall’altra.

La speranza di carpire e controllare dati e processi, considerati tra gli asset più preziosi, è tristemente fallita per la frammentazione, del mercato IT per le imprese, in applicazioni silos per customer relationship management (CRM), gestione dei contenuti aziendali (ECM), gestione della supply chain (SCM) e innumerevoli altri.

Queste applicazioni limitano, per concetto, il consolidamento di dati e processi in un sistema centralizzato e non apportano l’efficienza sperata nei processi end-to-end. Necessitano inoltre di una sostanziale personalizzazione per arrivare ad essere solo molto lontanamente di qualche utilità ad un’organizzazione, con una manutenzione aggiuntiva, per modifiche di codici, e imponendo rigidi flussi di lavoro per anni, senza la possibilità di adattarsi ai cambiamenti di “ambienti” e mercati. Portarsi verso la BI, per eliminare ogni intuizione nel prendere le decisioni, è disastroso.

Perciò è inevitabile consolidare ECM, CRM e BPM con l’architettura business e fornire ai knowledge worker una visione unica e consolidata del cliente. Inoltre, per il successo e la crescita è fondamentale potenziare questi lavoratori affinché possano creare esattamente ciò che necessitano al fine di raggiungere il miglior processo possibile per il cliente.